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2019年二级人力资源《专业技能》第一章高频考点

作者:上海人力资源培训  发布时间:2019-02-11  来源:上海人力资源培训

  第一章人力资源规划

  1.组织理论与组织设计理论的对比分析(PI)。

  (1)组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题,如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等,都属于其研究对象。

  (2)组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计。

  (3)组织理论应该包括组织设讨理论。

  2.我国企业在组织结构的变革实践中积累了丰富的经验,设计原则归纳如下:①任务与目标原则(最基本的原则);②专业分工和协作的原则;③有效管理幅度原则;④集权与分权相结合的原则;⑤稳定性和适应性相结合的原则。

  3.多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统:①按产品划分的事业部,即产品利润中心;②按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构,即专业成本中心;③按地区划分的管理机构,即地区利润中心。(P6)

  4.企业组织结构的设计:包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。(P13)

  5.组织职能设计的步骤:组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤,其中职能分析是其核心内容。

  6.组织职能设计的方法:基本职能设计和关键职能设计。

  7.常见的部门组合方式主要有以下三种:(P13~29)

  (1)以工作和任务为中心的部门组合方式。

  ①内容:包括直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。

  ②最大优点:具有明确性和高度稳定性。

  ③缺陷:就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

  ④适用:在企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够适应环境的要求;而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。

  (2)以成果为中心的部门组合方式。

  ①内容:包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

  ②事业部制:一般在大型企业中采用,它既能使每个自治单位了解自己的任务,又能了解整各企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候.采用事业部结构模式能够取得良好的效果.但须设置较多的机构,管理费用较多。

  ③模拟分权制:各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。适用:当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

  (3)以关系为中心的部门组合方式。

  ①内容:包括多维立体组织模式,流程型和网络型组织结构等。

  ②从本质上说,它只是将上述的组织设计原则和方法加以综合应用,结合现代组织存在的环境和特点,运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术,对企业组织的流程进行再造,采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革,从而适应竞争激烈市场的变化,满足日益增长顾客的需要。

  8.企业战略与组织结构的关系(P23)。

  企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。主要战略有:

  (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段.只需采用简单的结构或形式。

  (2)扩 大地区战略。随着行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化,企业组织要求建立职能部门结构。

  (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业会采取纵向整合战略。此时,组织应选择事业部制结构。

  (4)多种经营战略。在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,这时企业应根据规模和市场的具体情况.分别采用矩阵结构或经营单位结构。

  9.企业组织结构变革的方式(P27)。

  (1)改良式变革。即日常的小改小革,修修补补。如局部改变某个科室的职能,新设一个职位等。这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要,局部变革,阻力较小。

  (2)爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并,从职能制结构改为事业部制结构等,这种方式常因考虑不周,造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果,必须十分谨慎地使用。

  (3)计划式变革。对改革方案经过系统研究,制定全面规划,然后有计划、分阶段地实施,如企业组织结构的整合。这种方式比较理想,现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

  10.工作扩大化(job enlargement)包括:横向扩大工作和纵向扩大工作。(P34)

  11.工作丰富化(job enrichment)。在岗位现有工作的基础上,通过充实工作内容,增加岗位的技术和技能的含量,使岗位的工作更加多样化、充实化,消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪,从心理、生理上满足员工的合理要求。

  12.从时限上看,人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说,五年以上的计划可以称之为规划。狭义的人力资源规划,按照年度编制的计划主要有:人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。(P46)

  13.制定企业人员规划的基本原则:①确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题);②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性的原则。

  14.人力资源预测与人员规划的关系(P54)。

  人员规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源,以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施,从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。包括三方面的含义:

  (1)从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

  (2)在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。

  (3)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。

  15.人力资源需求预测的内容:①企业人力资源需求预测;②企业人力资源存量与增量预测;③企业人力资源结构预测;④企业特种人力资源预测。(P56)

  16.人力资源预测的局限性:①环境可能与预期的情况有所不同;②企业内部的抵制;③预测的代价高昂;④知识水平的限制。

  17.SWOT分析法中,S代表优势(strength),W代表劣势(weakness),0代表机会(opportunity),T代表威胁(threat)。(P58)

  18.竞争五要素分析法是美国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略:分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中,企业要进行以下五项分析:对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

  19.人力资源需求预测的原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。(P62)

  20.企业人力资源的预测受不确定因素的影响比较大,人才预测的具体方法多种多样,可以分为定性预测和定量预测两大类。其中定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。人力资源需求预测的定量方法有转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。(P63~71)

  21.企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素:企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、解聘)等。

  22.影响企业外部劳动力供给的因素:①地域性因素;②人口政策及人口现状;③劳动力市场发育程度;④社会就业意识和择业心理偏好;⑤严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。(P88)

  23.企业外部人力资源供给的主要渠道。

  (1)大中专院校应届毕业生。大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供给较为确定,主要集中于春季,且其数量和专业层次、学历等均可通过各级教育部门获取,预测工作比较容易。

  (2)复员转业军人。复员转业军人由国家指令性计划安置就业,也较易预测。

  (3)失业人员、流动人员。城镇失业人员和流动人员的预测比较困难,在预测过程中需综合考虑城镇失业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村

  劳动力进城市的控制程度以及其他一些因素。

  (4)其他组织在职人员。对于其他组织在职人员的预测则需要考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织相当人员的工资、福利、保险等因素。企业应在可能提供的待遇前提下,科学地预测外部人员可供给量。

  24.企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况:人力资源供求平衡;人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费。(P95)

  25.当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

  (1)将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

  (2)如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。

  (3)如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制订延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。

  (4)提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。

  (5)制订聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。

  (6)制订聘用全日制临时用工计划。

  26.解决企业人力资源过剩的常用方法有:①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;②合并和关闭某些臃肿的机构;③鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助).鼓励提前退休;④提高员工整体素质,如制订全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本;⑤加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业;⑥减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。

  27.制定人力资源管理制度的基本要求:①从企业具体情况出发;②满足企业的实际需要;③符合法律和道德规范;④注重系统性和配套性;⑤保持合理性和先进性。(P105)

  28.人力资源管理制度规划的基本步骤:①提出人力资源管理制度革案;②广泛征求意见认真组织讨论;③逐步修改调整充实完善。

 

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