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上海人力资源培训:看不惯分公司工作习惯

作者:世勤HR  发布时间:2015-09-17  来源:世勤人力资源

   张昊经过客户服务部的办公区时,无意间瞄了一眼,发现客户服务部的多数员工正无所事事地在网上聊得正欢,他想了想,非常无奈地回到了自己的办公室。

  这已经不是第一次了,自从他从深圳总部调任内地分公司人力资源经理后,就一直在为员工的工作习惯郁闷。

  “在深圳,由于工作节奏非常紧张,多数员工的工作量排得比较紧张,他们也都习惯了在上班时间内尽可能完成工作,工作效率比较高。”张昊说,“但来到设在内地

  的分公司后,我发现这里的员工工作作风比起深圳要松散很多,最为明显的是,在深圳两个人可以完成的工作,到了这边至少需要三个人。磨洋工的现象比比皆是。”

  发现员工颇为松散的工作习惯后,张昊与同是深圳总部调来的总经理商量后,加强了制度管理及考核力度,但收效并不明显。

  一次偶然的机会,张昊与当地企业的一些人力资源管理人员沟通时,他把自己的困惑告诉了同行。这些同行非常吃惊。“他们告诉我,这是由当地的文化所决定的,是一种非常正常的工作习惯,没有一个员工会八个小时一直都在干活的,他们认为适当休息是他们的权利,这不是磨洋工,更不是什么懒散。不管你用什么制度、什么考核方式来严格要求,都不会顶用的。”

  “这让我很苦恼:在总部6个人的编制,到了这边就必须是8个人,甚至是9个人。”张昊说,“人力成本差别很大,总部意见非常大,给分公司的压力也是可想而知。但如何改变这种文化氛围下的工作习惯呢?”

  案例评论

  要改变员工的旧有工作习惯很难,这不是一朝一夕就能完成的事。有的公司制定了一些新制度,也认真执行了一段时间,但后来由于改善成果不明显就放弃了。

  先要改变管理者

  佐佑人力资源顾问公司高级顾问 罗青华

  行为方式无好坏之分,只要不影响公司的业绩,都是可以允许存在的。但本案例中内地分公司的员工们的这种工作习惯必须改变,因为它会对组织的业绩产生不利影响。

  员工工作习惯的养成往往受到公司的企业文化、当地工作环境大气候等因素的影响。但外部内部因素比较起来,我认为公司内部的原因要更多一些。

  一、首先要改变管理者

  员工的直接管理者对员工工作习惯的养成具有非常重要的影响。他的工作作风,工作行为,对下面的员工将会起到一个示范作用,直接影响到下面员工的工作习惯。而管理者是组织中最难改变的。他们往往对自己更加自信,自己以往的一些工作习惯不会轻易改变。

  我记得我们曾做过的改变员工习惯的一个案例:有家民企收购了一家国有公司,被收购企业的员工有非常不好的工作习惯,办事喜欢互相推委,各个部门都竭力维护自己部门的利益而不考虑全公司的总体利益。这家民企就考虑要改变被收购公司的工作习惯。他们的思路是改变被收购公司的管理者,于是派了两个总经理过去。当时考虑的是,如果下面的管理层还可以沟通的话,就可以接着用;如果不能沟通的话,就只能换人。最后被收购公司员工的工作习惯改变得很好。

  二、让员工明确什么样的行为是企业希望的

  人员的管理要考虑到人的惯性心理,改变员工的工作习惯不能太操之过急,张昊想改变分公司员工的工作习惯,其实是在和组织中的群体力量进行对抗。

  我建议他不要太急于看到效果,要先找到容易突破的点。比如可以先从职能部门(辅助部门)开始改革,这些部门的工作习惯相对来说容易改变,容易看到效果。也可以先从直接针对客户、销售的部门开始改革,他们的工作习惯的改变往往能很快在客户中看到反馈。这会带动其它部门进行改变工作习惯的信心。

  改革措施的考核要跟员工的业绩挂钩。我建议本着奖勤不罚懒的原则,利用各种方式多表彰那些符合改革方向的行为,让员工清楚,哪些行为是企业所希望看到的。最好能树立几个样板,让他们来带动其他员工去改变自己的行为。总之,要从点去突破。

  三、亚工作环境不可忽视

  分公司员工的工作习惯也会受当地工作大环境的影响。

  可以考虑进行人员轮岗。比如经常调一些人去总部,或者多从总部分配一些人来分公司做一些阶段性的任务或项目,让分公司的员工看到总部的人员是怎样做事的,他们也就会受到影响,从而对自己的行为有所改变。

  发现员工颇为松散的工作习惯后,张昊与同是深圳总部调来的总经理商量后,加强了制度管理及考核力度,但收效并不明显。我估计他们的这些改革措施可能有以下问题:一是改革的目的不够明确,二是改革的内容针对性不强。用通常的考核方式想来达到改变员工工作习惯的目的显然是做不到的,应该考虑一种系统性的、针对性强的新的考核措施。其中应该把员工的工作态度、应有的工作行为也作为指标加进去,并且只奖励表现最好的那几个人,这样针对性就强了。

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