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2017年上海人力资源管理师三级临考冲刺模拟题(17)

作者:人力资源管理师  发布时间:2017-04-18  来源:人力资源管理师

  简答题

  1.简述衡量劳动定额水平的方法。

  【解析】

  (1)用实耗工时来衡量。实耗工时和定额工时相比,能反映生产员工实际完成定额的情况。

  (2)用实测工时来衡量。实测工时就是选择具有平均技术熟练程度的员工,在正常的生产技术组织条件下,经过现场测定及必要的评定而获得的工时。

  (3)用标准工时来衡量。标准工时是指依据时间定额标准制定的工时,在衡量企业现行定额水平时,应选择经过国家有关部门正式颁布或批准的时间定额标准作依据。

  (4)通过现行定额之间的比较来衡量。与现行定额之间的比较,是指与条件相同的企业的定额水平,或本企业历史上先进的定额水平相比较。

  (5)用标准差来衡量。定额水平不仅要具有先进合理性,还要具有平衡和统一性。

  因此,对定额水平还需要作横向的综合考察。

  2.简述员工招聘成本效益评估的指标。

  【解析】

  (1)成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。具体计算公式分别如下。

  总成本效益=录用人数/招聘总成本

  招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用

  选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用

  录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用

  (2)招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标,同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益与招聘成本的比值越大,说明招聘工作越有效。

  招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

  3.某汽车有限公司为了提高公司的效益,树立公司的形象,形成文明礼仪的风气,准备对公司的售票员从以下几方面进行考评:能有效地保证票款的收取;微笑服务,礼貌用语;注意仪表,形象良好;熟悉相关线路的中转情况;熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表,以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。

  【解析】

  (1)设计表格时考虑行为发生频率。

  (2)设计表格时考虑权重。

  (3)计算总分。

  (4)设计总分所对应标准。

  所设计的售票员行为观察量表如下所示。

2016年11月人力资源管理师三级临考冲刺模拟题(4)

  4.简述应用笔试方法时应注意的问题。

  【解析】

  (1)命题是否恰当。命题是笔试的首要问题,命题恰当与否,决定着笔试考核的效度如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试,还是以招录员工和职员为目的的测试式笔试,其命题必须既能考核应试者的文化程度,又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难或过易都会影响其效度。

  (2)确定评阅计分规则。各个考题的分值,应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理,则总分数不能有效地表示被测者的真正水平。

  (3)阅卷及成绩复核。在阅卷和成绩复核时,关键要客观、公平,不徇私情。为此,应防止阅卷人看到答卷人的姓名,阅卷人要共同讨论打分的宽严尺度,并建立严格的成绩复核制度,以及考试违规处理的制度等。

  5.考评者与被考评者在绩效目标追求不同时会产生哪些矛盾?如何解决?

  【解析】

  (1)可能产生三种矛盾:

  1)员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息,以便弄清自己在组织的地位和作用,以及今后努力的方向。员工另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照,以树立自己的良好形象,使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性,“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态,是在绩效管理中常见的一种冲突。

  2)主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时,会直接影响到下属的既得利益,如薪酬、奖金和升迁等,主管考评宽松,下属员工拍手称快;主管考评过严,容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评,帮助下属改进绩效,开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

  3)组织目标矛盾。矛盾的交互作用,必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突,组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。

  (2)为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法:

  1)在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳;以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。

  2)在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策,有利于解除下属思想上的种种顾虑,放下包袱,轻装上阵。(3分)

  3)适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一定要简化程序,适当下放权限,比如,由原来的主管负责登记记录下属的工作成果,改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处:首先,增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显降低了不必要的自我保护的戒备心理。(2分)

 

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