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实务考试真题:人力资源招聘相关案例(1)

作者:世勤HR  发布时间:2015-08-25  来源:世勤人力资源

  案例1

  仙袂时装公司位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年,但掌握公司70%股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职,下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店,后来就改行搞服装贩运,走南闯北,惨淡经营,渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输,俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来,发觉自己初中学历的底子,越来越不足应付这种大场面了。

  一次偶然机会,他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历,但因在大学教企业管理,有关理论造诣不浅。两人见面,相见恨晚,老贾马上设坛拜相,请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补,相得益彰,业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司,进入高科技产业。在组建了集团公司后,他们开始做起房地产生意来。四年多前,公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮,并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动,筹资等方面屡遇波折,但如今大楼已建成,只等内部装修了。贾、戴个人商量很久,决定利用此楼,进军时装销售业。在做此战略决策前,他们曾组织过周密调查,发现不仅省城居民,就是邻近中小市、县的居民,如今都改变观念,追求起时髦来了,市场是确实存在的。

  有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行,因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店,它们牌老店大,实力雄厚,都有服装部,实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑,因为近年来,这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营,而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商,他们尽量把手头产品售出脱手,于是便参与多家商场联营,卖的却是委托方所生产的同几种服装,这些服装靠规模经济创造优势,以大批量生产来降低成本,因而式样较固定,品种也有限,它们根本不是时装,只是一般服装。至于大商场本身,如今实际上已不从事商业,而是靠实质上是租让店面的“联营”,坐地收租,成了“物业管理”专业户,并不太关心市场经营,过去的商业经验,或已忘却,或已过时,所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

  但竞争者是有的,那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷,选购方便,经营灵活,可讨价还价,又满脸堆笑,态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析,自己也有巨大优势:位于中心区,店面大,装潢好,有气派,使顾客一见,信任感油然而生。但贾、戴二人认为,自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后,马上飞回来,直到售完,又再度南下;来去匆匆,信息不全,加之飞来飞去,成本颇昂。而自己相对店大财粗,可派人长驻南方,易于得时装风气之先,又便于与最佳供应商建立良好关系;一批新货购到,先用航空发回约四分之一,立即上架抢占先机,余货改由铁路发运,待首批航运新装即将脱销,陆运货物接踵送到,由于免了飞机往返,成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎,但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业,但却处于社会主义国家中,我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想,但我们偏要去尝试一下,在民营商场中倡导这种精神与企业文化,由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。

  决策既定,企业被命名为“仙袂时装公司”,采取较精练的结构形式;按商场营业面积与班次需要,台面上设800名营业员,编入不同商品柜台小组,由27名“商品主任”分别直接领导1~2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导,他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理,各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”,分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子,其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外,还设三个副总经理职位,分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”,后者由贾董事长兼任。

  在公司的文化、战略与结构确定后,就剩下应实行怎样的人力资源战略,以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出,他们虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真。这批营业员很快招到,开始组织岗前培训,请来资深教师传授商业技能与规范,并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

  但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员,他们是决定一切的。董事会研究决定,公开在本地报纸上招聘,应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出,鉴于商业经验与知识的重要性,应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年,主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议,并议决应聘者先经一次面试,凡申请部长或以上职位者,口试由贾或戴亲自进行,其余由丁负责。

  结果前来应聘者达264名,申请不同职位。经面试筛选,只留下83名,可进入笔试。申报副总职位者不多,但都学历偏高,两名为硕士,或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信,口出大言,有的扬言面试考官非董事长免谈,有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河,头头是道,使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后,觉得不放心,因为试题都是有关商业基本知识的,有点教条气,如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识,考不出真才实学。两人商定,由戴总去电话给他母校,请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。

  陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后,陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价,但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出,仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观,是可贵的探索。因此,选拔的对象应当首先重“德”,即选具有能够接受此价值观的人,而商业知识与经验则较为次要,因为只要素质好,学好这些并非难事;从另一方面说,具有在传统老商业战线工作经历的人,受传统价值观与规范影响大,反而难于接受新文化。他指出,把招聘限在有五年商业经历范围内,就把省城大量下岗人员,其中不乏学历高,教养好,尽管专业可能多是理工者,拒于门外,是一重大损失。如今木已成舟,虽不能返工,但对这批经面试筛选的候选人的笔试,应把重点转向素质而不是商业知识。

  贾、戴两人表示同意陈老的分析,请他重新制订复试方案。经过半天酝酿,陈老拿出了一个三段式计划。

  首先,组织一次笔试,从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后,对拟担任副总与部长的人,也许再配上若干笔试成绩优良,具有进一步培养潜质的助理,甚至少量年青的主任,进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时,那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后,对这7人还可进行较正规的心理测试。

  关于笔试试题,陈老认为主要可由三项内容构成:第一项内容为两三篇问题型案例,测试各被测者的一般管理能力,主要是分析与决策能力,着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业,如让被测者编制某项活动的筹备方案,从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。

  戴总忙问,难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答,道德方面,当然需经长期观察与考验,才能有定论,但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式,它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”,就某种价值观,如服务与效益、进取与稳重等,列出若干条陈述句,分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度,请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一,从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景,内含一项道德性考验,附有若干备选应对态度,要求被测者给予评论。

  贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣,他们请陈老尽快把这方案具体化,再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意,并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说,不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。

  问题

  1、仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么?

  2、陈教授的方案运用了哪些测评方法?

  3、如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计?

  分析:

  1.(1)仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。(2)仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。

  2. 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。

  3. 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理?

 

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